有人说，一个人是条龙，三个人便成虫。这里说的就是如果没有一个人来领导，一群人就是一盘散沙。在三个人里面随便挑一个人，就可以轻松做成的事情，三个人一起做却无法完成。这就是缺乏管理导致的。

俗话说：不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友。如果把这句话改成不怕狼一样的对手，就怕猪一样的领导，用于形容不会带人、不懂带团队的管理者，显然再合适不过。比如，楚霸王项羽力拔山兮气盖世，在战场上总是一马当先，勇猛无比，可是由于不会带人，最后他还是被刘邦打败。

反观刘邦，由于善于识人、用人、授权、激励，又深谙人性弱点，懂得以情感人、以利诱人、以事业留人，所以他能把部属紧密团结在自己周围，让大家誓死追随。事实证明，江山不是一个人打下来的，而是领导者带领一帮干将打下来的。如果你能成为一名善于带领团队的领导者，那么你离事业成功就不远了。

优秀的领导者可以把团队里的庸才变成干将，可以把各抒己见、众说纷纭的不同意见整合成统一的行动方略，让每个团队成员都心服口服地接受命令，坚决执行；优秀的团队领袖可以把各自为阵、自行其是的团队成员团结在一起，让大家相互协作，使大家拧成一股绳，释放出强大的团队战斗力。

要记住，企业管理的本质不是领导者事必躬亲，而是要求领导者高瞻远瞩、统筹全局。

那么，一个团队，到底如何管理呢？

有些人可能毫无头绪，不过这不要紧，有很多历史故事，值得我们借鉴。比如在楚汉争霸中，项羽在战争前期，有着绝对的优势，还有一批文臣武将的辅佐。但由于他不会用人、不会激励人，无法把部属凝聚在一起，使得团队的力量没有释放出来，最后自刎于乌江。反观刘邦，由于善于识人、用人。懂得以情感人、以利诱人、以事业留人，所以他能把部属紧密团结在自己周围，让大家誓死追随。

所以，管理团队，就是管理人，管理他人的情绪和行为。如果你自己的情绪和行为控制不了，就更谈不上管理他人了。这里我们通过《不懂带人，你就自己做到死》这本书的主要内容，来说明团队应该如何管理。

第一，合格管理者要理解人性，懂得培养人。

1、真正的领导是管人的，而不是做事的；

有一位管理专家在培训课上讲过这样一段话：中层管理者应该用50%的时间管人、带人，用50%的时间做事；高层管理者应用80%的时间管人、带人，用20%的时间做事。如果你喜欢做事，无法说服自己少做事，那么你永远无法成为优秀的企业领导者。因为你这种喜欢做事的习惯，注定了你不适合做领导者。

在惠普公司，定位领导者有一个基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。因为老板可以发号施令，但教练却不同，教练水平的高低要看他带的团队水平如何，而不是看他个人能力多强、多么能干。其实，惠普的这个原则很好地阐释了真正的领导是管人、带人，而不是做事。

与此同时，领导者还要容忍下属在某些方面比自己差，甚至很多地方不如自己。事实上，领导者管人、带人主要表现在这样两点：第一，用规章制度管理员工，让公司在一个有秩序、有纪律的环境下运转。第二，善于用人，因为领导者是帅，帅就要会用兵，会用人。善于用人的领导者，懂得发现下属的优点，让下属做擅长的事情，因此他们身边总是人才济济，各个下属都能在某一方面独当一面。

2、管理者需要懂得心理学，把一群绵羊变成冲锋的战士；

在管理学上，有一个著名的霍桑试验。1924年，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑纺织工厂遇到了经营问题：这个纺织厂的工人没什么问题，老板也富有人情味，十分开明，生产和经营的秩序良好。但奇怪的是，细纱车间的工人流动率出奇得高。相比于其他车间5%—6%的流动率，细沙车间的工人流动率竟高达50%。

1927年冬，心理学教授伊尔顿·梅奥应邀参加了以霍桑工厂为对象的霍桑试验。梅奥通过对工厂和工人的观察，发现纺纱车间的环境、工作条件、管理办法与其他部门没有什么两样，都是每周5天工作制，每天工作10个小时，5个小时一班。换班之间，有45分钟的吃饭兼休息时间。

不过，梅奥发现了一个问题：在纺纱车间里，工人在一个长约30码的狭窄过道中看管两边的纺纱机，每个过道里有3名工人，他们的任务就是接续纱锭上的断线。这种工作看似简单，可是非常单调沉闷，需要高度的注意力，还要不停地走动，并且在接线和换纱锭时，要保持很快的速度。更可怕的是，上班的时候，每个工人都是孤独的，根本无法与同伴说话交流。

由于上班太累，细纱工人下班之后，没有心思参加娱乐活动。最终，他们干不了几个月，就会出现情绪暴躁、莫名其妙发脾气的现象，他们过得不开心，最后只好选择辞职走人。

面对这种状况，梅奥认为，工人的情绪低落、工作疲惫是导致工作效率低下的罪魁祸首。于是从1923年10月到1924年2月，梅奥在细沙车间推行上下午各两次（共4次）工间休息的方案，每次休息10分钟。既可以躺着休息，也可以打个盹。在这种制度下，细纱车间的员工彼此多了沟通，还建立了友善的关系。

原来工厂规定，要想拿到奖金，必须完成标准定额的75%以上，可是细纱车间的员工，从来没有完成定额的70%。但是自从推行了休息制度，细纱车间的工作效率大幅度提升，在实验初期的5个月，车间每个月生产量稳居在定额的80%左右，一直没拿到过奖金的纺纱工人连续拿到了奖金，工人的情绪非常高涨……

梅奥认为，这次实验反映出的不仅是休息问题，更重要的是，作为社会人的员工，有尊严、有情绪、有理想，管理他们的时候，必须弄懂他们的心理需求。领导者要倾听他们的诉说，如果工人可以畅所欲言，那么他们的心理压力就能得到释放。如果工人相信管理者是真诚的，对公司的福利和关心产生信任，他们就会感到温暖。尤其是把休息的权力下放给员工自己决定，使员工有了自主权，使员工之间开始沟通，开始由原来闷头干活的个人变成有交流的团队。这才是使员工士气振奋的真正原因。

3、别给员工讲道理了，没人听。你不能改变员工的个性，但你可以改变他的行。

在企业里，每个员工都有自己的个性，有些个性非常让人反感，如果你想改变他们的个性，那么你是很难成功的。你唯独可以做的，就是提醒他们不要让自己的个性行为，影响了大家的正常工作，影响团队的氛围。

对于脾气暴躁的员工，你要做的就是让他们控制自己的情绪，而不是让他们彻底改变暴躁的个性。因为你无法改变他们的个性，那是人性深层次的秉性，根本不可能因为你几次悉心的教导，就让员工发生改变。

有些员工自尊心极强，感情脆弱，面对激烈的竞争，他们显得不太适应。当你指出他们工作中的不足时，他们就会认为你在批评他，心中极为不安，无形中产生了一股压力，对工作丧失信心和兴趣。对待此类员工，你说话时要小心措辞，尽量避免从个人角度出发。当你批评他们时，要照顾到他们的自尊心，多一丝温和的笑容，多一句关切的问候，都会增加他们对你的好感，这样就能避免他们产生沮丧不安的情绪。

有的员工消极悲观、缺乏自信。如果不加以改变，不仅会阻碍公司的变革，还会破坏公司创新的氛围。要想改变消极悲观、缺乏自信者的一味反对态度，你要做的就是培养他的自信心。比如，你放权给他，让他负责某项工作，并时常给他鼓励和肯定。

有些员工做事图快，一味追求速度，忽视了质量。其实，这是由于他们内心的急功近利造成的，对于这类下属，你要做的就是认真倾听他的想法，适当地称赞他的观点。然后引导他，让急功近利的员工不那么求快，而对执行质量有所重视。

5、少管是最好的管，无为而治是管理的最高境界；

有些管理者管得太多，终日疲于奔命，没有精力抓制度、抓战略、抓落实，因而很难取得工作实效；因为管得太多，管理者顾此失彼，漏洞百出，问题层出不穷，使企业利益严重受损；因为管得太多，员工的积极性和创造性会严重受挫，会变得越来越束手束脚。时间一长，企业就会缺少活力，缺乏生机。

管理者管得太多，对员工的危害是致命的。在这方面，我们可以用大象理论来加以阐述。大象小的时候，饲养员用一条铁链将它拴住，使它无力挣扎。时间久了，大象就失去了挣扎的习惯，习惯了铁链。直到它长成大象，原本力气足够大，可以轻而易举地挣脱铁链时，它也不去挣脱。

6、巧妙带人比费尽心思管人更重要，带人的关键是行动，而不是心动；

只有懂得从管人上升到带人，才能把企业管好。要想带好人，不妨从下面几个方面努力：

（1）用理人代替管人。

管理管理，重要的不是管，而是理。中国人经常说：你为什么不理我？半天都没人来理我。中国人对别人的不理睬、忽视很在意，因此，管理者要注意这个问题，少管下属，但要多理他。理下属，表明你关心他，关注他，看得起他，这样下属也会理你。

（2）用安人代替管人。

要想下属努力工作，最高的境界是安人。你把下属安抚好了，即使你不理他，他也会好好工作。所谓安人，通俗的解释是把人安顿好，人一安顿好，就没事了。

（3）用传帮带代替管人。

传帮带是独具特色的带人方法，传是指传授、传承，帮是指帮助，带是指带动、带领。在传帮带中，管理者与教练的角色合二为一，然后运用自己的经验、智慧帮助下属成长，带领他们共同完成使命。

真正优秀的管理者在带队时如果有想法，就会立即去行动，绝不会做懦夫，也不会做高高在上的指挥者，有想法没做法，有心动没行动。

7、把你身边的平凡人变为得力助手，要把庸才变成干将，自己先要做个干将；

美国著名管理学家吉姆·柯林斯说过：任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重，那就是招聘并留住好的员工。

企业的持续发展离不开得力的人才。要想平凡的下属变成你得力的助手，就要让下属不断汲取营养，去适应更复杂的工作。那么，怎样把下属培养成得力助手呢？下面介绍5种方法：

（1）机会教育；

（2）即时激励；

（3）适时授权；

（4）参与式管理；

（5）专业培训。

8、不想自己干到死，就把有潜力的人培养成接班人；

诸葛亮屡出奇谋，帮刘备三分天下，鞠躬尽瘁，死而后已。千百年来，他已经成为智慧的象征，长留于中国人的心中。然而，蜀国还是灭亡了，而且是三国中最先灭亡的。为什么蜀国会有这样的结局呢？其实，这里有诸葛亮的责任——没有把有潜力的人培养成接班人。

有一项调查显示，在民营企业中家族企业占90%。但由于找不到合适的接班人，95%的家族企业无法摆脱活不过三代的宿命，90%以上小企业甚至活不过两代。当然，也有企业管理者注重培养接班人，使企业得到了很好的传承，加速了企业的发展和壮大，使企业越来越有生命力。在这方面，联想公司就得益于柳传志重视培养接班人，并培养出了合适的接班人。

第二，用制度管人，按制度办事。

车水马龙的道路上如果没有红绿灯的规范，就会陷入混乱；公司里如果没有制度的约束，就无法正常运转。身为企业的管理者，要想保持企业的稳定发展和高效运营，就必须建立一套合理的制度，用制度管人，按制度办事，只有这样才能让坏人在好的制度约束下不敢做坏事，慢慢地变成好人，而让好人在制度的保护下，能够充分发挥自己的激情和干劲，为企业的发展注入无穷的能量。只有这样，企业才能长久地发展。

1、伟大的企业从伟大的制度开始。

管理是树木，制度是滋养万物的土壤。只有土壤肥沃，才能培育出茂盛的植物。合理完善的制度是企业管理的法宝，是企业发展的保障，伟大的制度造就伟大的企业。那么，什么样的制度才称得上是伟大的制度呢？伟大的制度有这样几个特点：

首先，伟大的制度是不断完善、不断发展的制度。

其次，伟大的制度不是完美的制度，而是合理的制度。

再次，伟大的制度可以把管理者从繁琐的事务中解放出来。

最后，伟大的制度可以让员工充满激情和创造力。

2、没有规矩，不成方圆。

俗话说：国有国法，家有家规。凡是都要讲个规矩，做人有做人的规矩，做事有做事的规矩，管理企业同样有管理企业的规矩。对企业管理而言，没有规矩，会产生以下几种不良的后果：

首先，职责不清造成的无序。

其次，业务流程的无序。

再次，协调不力造成的无序。

最后，有规矩，不遵循规矩，造成的无序。

3、一套好的制度比多几个人管理更有用。

一代伟人邓小平同志曾精辟地论述了制度的重要性，他说：制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法做好事，甚至走向反面。用制度来管理企业，来解决问题，是一项比用人治来管理企业更重要的管理之策，是一项更有稳定性、长期性和根本性的管理之道。

17至18世纪，英国船只经常押送犯人到澳洲，当时私营船主是按上船的人数收钱的。由于每艘船运送的犯人数量过多，船上生存环境恶劣，加之船主为了多赚钱，克扣犯人的食物，导致很多犯人因饥饿、患病在中途死去。更残忍的是，有些船主还会虐待、毒打犯人，甚至干脆将犯人扔进大海里。

后来英国政府制定了一项新规定：按活着到达澳洲的犯人数付钱给私营船主。这一下，船主们马上绞尽脑汁，千方百计地让犯人活着到达目的地。从那以后，犯人中途死亡率大大降低，最低死亡率只有1％，而原来最高死亡率竟高达94％。

现实中，公司在制定制度的时候，发生这种舍本逐末、表述繁冗或过于笼统、不够明确的现象是非常普遍的。作为管理者，在制定制度时，应注意什么呢？

（1）抓住重点问题，避免舍本逐末；

（2）制度表述要简明扼要，避免啰唆；

（3）内容具体，避免误解；

4、把制度细化为可以有效执行的流程。

一位来自于全球管理咨询公司麦肯锡的一位顾问曾说：你所要做的事，如果以前有人做过，你最好把这个人找出来。如果你能把这个人的成功经验流程化，然后按流程去执行，你就一定可以提高绩效。这句话充分肯定了按流程办事的价值。

2009年4月10日上午，山西太原火车站附近发生了一起汽车爆炸事件，造成一死一伤的悲剧。这起悲剧发生在一家汽车维修部内，原因是一位工人在修理汽车时，违规操作，导致油箱爆炸。

这位工人到底怎样违规操作了呢？原来，这名工人在给卡车焊接油箱时，没有对油箱进行抽气（含氧空气），就迫不及待地进行焊接，结果引起了爆炸。正确的操作流程应该是，先把油箱内的汽油放干，并对油箱进行抽气，让汽油全部挥发，然后才能进行焊接。

把制度细化为可以有效执行的流程，并按流程执行，不仅关系到个人的执行力，还关系到团队的执行力。有了流程化的执行标准和制度规范，员工才会明确各自的职责，才不会越位、错位、缺位，这样的团队才有执行力和战斗力。

5、不要让陈腐的制度浇灭了工作激情。

很多年以前，德克福图书公司曾出台了一项制度，规定每个员工上班的第一件事是看报纸，而且必须看45分钟。看完报纸之后，才能开始工作。在这45分钟内，员工如果不看报纸，而是做别的事情，将被视为违反制度，轻则被领导批评，重则会被罚款、降职。

为什么德克福图书公司要出台这样的制度呢？这是因为那时候报纸是人们了解信息的重要载体，那时候还没有网络，员工想策划出好的图书，就必须通过报纸来关注时事动态。通过看报纸，能够了解社会动态、关注民生民情，有助于开拓员工们的写作思路、激发员工的创作灵感。可以说，这项制度在当时非常有意义，员工由于执行了这项制度，确实策划出不少畅销图书。

然而，随着网络时代的到来，公司这项制度依然在推行，渐渐地，员工们开始抱怨，他们认为这项制度已经落伍了，必须废除，原因是如今人们了解社会动态靠的是网络，上网看新闻比在报纸上看新闻更方便，了解的信息更多。而且如果大家都上网看新闻，还能为公司节省订阅报纸的费用，对公司是有益的。

然而，公司领导年纪较大，他们对网络认识不够，不太接受网络，因此，他不听大家的意见，置员工的抱怨于不顾，并设立监督机制，监督员工的执行情况。这种举措激起了民愤，员工的工作激情被打击了，大家充满了怨言。

谁也不否定读书看报的益处，但是随着时代的变迁，员工更愿意上网了解社会动态，如果公司强制要求员工看报纸，这显然是不合时宜的。案例中的看报制度显然已经过时，但是公司的领导者却不与时俱进，导致陈腐的制度引起了员工强烈的不满，这势必会影响员工的工作态度和工作效率。

6、制度的生命力在于不折不扣地执行。

东北某地有一家工厂倒闭了，之后该工厂被一家日本公司收购。日本总部只派来一位日籍管理者，他上任之后，没有风风火火地搞改革，而是遵照工厂原来的规章制度搞生产。结果不到一年，工厂就起死回生了。这是怎么回事呢？原来这位日本管理者上任之后，只做了一件事：强化制度落实。

第三，不能让自己的命令打任何折扣。

很多管理者有一流的创意和点子，注重制定一流的战略，但是下属却用三流的执行力来对待一流的战略，最后的结果与想象大相径庭。

1、一流的执行比一流的点子更重要，老板要把执行力当做经营成败的关键。

一流的执行力是企业生死存亡的关键，是企业核心竞争力的重要体现。如果企业没有执行力，那么企业就将失去核心竞争力。微软公司的创始人、世界首富比尔·盖茨多次坦言：微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。实力如此强大的公司，都能如此强调执行力的重要性，那么，对于我们这些中小企业来说，更应该着力打造企业的执行力。

2、没有任何借口，任何人做事都要做到位。

2003年，海信集团的销售收入达到221亿元，增长幅度为14.5%。海信电视、空调、冰箱、手机等主导产品的产销规模都有了较大增长，海外市场开拓、产业结构优化等也取得了不小的成绩，经营质量得到进一步提高。

在成绩面前，海信集团董事长周厚健却谦虚地表示，海信目前急需解决的问题仍然是执行力不强的问题。他还具体地指出，海信的执行力不强的表现主要有：

第一，不能按时执行战略，导致好的思路和策略成为空谈；

第二，安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；

第三，执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。

为什么很多企业执行力不足呢？其实，这是有原因的：

首先，管理者没有对执行力常抓不懈，他们往往虎头蛇尾，导致企业无法始终保持高效的执行力。其次，公司的管理制度不严谨，经常朝令夕改，让员工无所适从，这也会影响企业的执行力。第三，制度本身不合理，缺少操作性和针对性，或者过于繁琐，不利于执行。比如，处理一个文件只需7分钟，但由于公司处理文件的制度过于繁琐，文件在中间的环节耽搁太久，导致执行力低迷。

执行的关键在领导，如果领导者能强化贯彻，对提高企业的执行力是很有帮助的。

那么，如何强化团队的执行力呢？

（1）树立明确的目标，确定执行力的方向；

（2）引导员工实现团结协作。

3、执行对事不对人，制度面前没有例外。

在《读者》2008年第20期的卷首语中，有一篇名为90%的玄机的文章。这篇文章值得每一位管理者思考，它的大意是：

90%90%90%90%90%=？答案是59%。在工作中，很多人知道，如果把工作做到59%就是不合格，就很可能被炒鱿鱼，但是把工作做到100%又太困难、太辛苦，也不现实，于是很多人觉得，如果能把工作做到90%就已经很不错，很满足了。殊不知，公司的各项工作之间是环环相扣的，很多看似不错的90%，最终带来的结果是59%，依然是不及格。

这段话告诉我们，如果不能把工作中的每个环节都做到圆满，那么五个环节之后，工作可能就会出现严重的问题。也就是说，执行经不起打折。只有每个环节都有一流的执行力，才能保证最终的执行到位。

战国时期，商鞅在秦国推行变法，他的做法是有令则行，有禁则止，赏罚公正无私，处罚时一视同仁，不论是强宗大族，还是君王亲属，都坚持这个原则。

有一次，年幼的太子犯了法、杀了无辜的平民，商鞅坚持按大秦律法加以处治，但由于黥刑和劓刑无法施及太子。于是，他说：教不严格，师之惰。于是，把太子的老师和叔父抓来代替受刑。

这种严厉的处罚，在当时震惊了朝野。很多人都批评商鞅冷酷无情，但是商鞅不受影响。一年之后，秦国在商鞅的治理下，出现了路不拾遗，夜不闭户的井然秩序，秦国的兵力也异常强大，成为诸侯国中新的霸主。

4、执行不是从员工开始的，而是从老板开始的。

有人说：企业的失败，20%错在总裁，因为他的战略错了；另外的80%还是错在总裁，因为他的执行层错了。作为企业的领导者，作为团队的带头人，如果你本身缺乏执行力，那么你的团队在你的带领下，也会变得执行力低下。

三国时期，一次，曹操带兵出战，出发前，他规定：不许踩踏农民的庄稼，违者将处以死刑。可是在行军途中，曹操的坐骑受到了惊吓，慌乱地窜到了麦田里，把麦子踩坏了。见此情景，曹操立即叫来随行的官员，要求对自己定罪。

官员说：按规定，应该是死罪，但是怎么能给丞相定罪呢？

曹操说：我亲口定下的规矩，如果我不遵守，还有谁心甘情愿地遵守？一个不守信用的人，怎么能统领士兵呢？说着，就从腰间抽出佩剑要自刎，部将们赶紧将他拦住。

这时，谋士郭嘉走上前说：古书《春秋》上说，法不加于尊。丞相统领大军，重任在身，怎么能自杀呢?

曹操沉思片刻，说：既然古书《春秋》上有‘法不加于尊’的说法，那就暂且免我一死。但是我说话不能不算数，我犯错了也应该受罚，那就割发代首吧！说完他用剑割断了自己的头发。

割掉头发，在现在来看是一件很正常的事情。可是在古代，发肤受之父母，随便割掉头发，不仅大逆不道，而且还是不孝的表现。曹操作为军队的统帅，能够割发代首，所表达的是身先士卒、以身作则的姿态。这种姿态体现了对制度的敬畏，极好地维护了制度的权威性和严肃性，给下属提了一个大大的醒。

5、敢于问责，执行效果关键在于监督。

一流的执行必须要有一流的把关。

监督和问责不能走过场，不能搞花拳绣腿，而要真正追究到底，把责任人找出来，进行相应的处罚。如果管理者在监督和问责时，害怕得罪人，对事情略知皮毛般地过问，那么这样的监督和问责是没有意义的。

还有一点，管理者必须重视，在监督别人、问责别人时，还要有强烈的自我问责意识。孔子说：吾日三省吾身。强调的就是自我反省。身为管理者，应该保持自我反省的意识，当出现问题时，要反思自己的责任，扛起必要的责任。这样的管理者才能真正在下属心目中树立威信。

第四，领导者一定要有让人甘心追随的魅力。

1、江山之固在德不在险，小领导做事，大领导做人。

在冷兵器时代，战争成败的因素归纳起来，无外乎天时、地利、人和。以三国为例，曹操携天子以令诸侯——占了天时；孙权坐拥江东——占了地利；刘备有诸葛亮和五虎上将的辅佐——占了人和。正因为如此，曹操、孙权、刘备才能各占天下之一，呈三足鼎立之势。但是，如果仅占天时、地利、人和三者中的一条乃至三条，是否就能打下江山，是否江山永固呢？对此，战国初期著名的军事家吴起表达了个人的看法：

魏文侯死后，他的儿子继承王位，称魏武侯。一天，魏武侯在吴起的陪同下坐着船，顺黄河而下，船到半途，他回过头来对吴起说：山川是如此的险要、壮美哟，这是魏国的瑰宝啊！吴起说：国家政权的稳固，在于施德于民，而不在于地理形势的险要。从前三苗氏左临洞庭湖，右濒彭蠡泽，由于他不修德行，不讲信义，所以夏禹能灭掉他；夏桀的领土，左临黄河、济水，右靠泰山、华山，伊阙山在它的南边，羊肠坂在它的北面，但由于他不施仁政，所以商汤放逐了他；殷纣的领土，左边有孟门山，右边有太行山，常山在它的北边，黄河流经它的南面，但由于他不施仁德，武王把他杀了。由此看来，政权稳固在于给百姓施以恩德，不在于地理形势的险要。如果您不施恩德，即便同乘一条船的人也会变成您的仇敌啊！武侯回答说：讲得好。

在吴起看来，影响战争成败的因素，不仅是天时、地利、人和，更重要的是君主的德行。如果君主的德行不好，如果君主不修德行，即便拥有天时、地利、人和这三者，也不见得能在战争中取胜，更不能保证江山永固。所以，吴起这才有了江山之故，在德不在险的观点。

领导者们要清楚一点：振臂一呼，应者云集的号召力，绝不是职位赋予的，如果没有追随者，领导者的职位只是一个空壳，也就是说，是追随者成就了领导者，是追随者凸显了领导者。所以，领导者必须加强个人德行的修炼，学习做人的智慧。只有这样，才能领导团队，打下江山，把企业做大做强。为此，领导者要注意以下几点：

（1）要有仁德——敬天与仁爱；

（2）要有言德——信任与守诺；

（3）要有品德——正直与胸怀；

2、打铁还需自身硬，自己做到才能要求别人。

一家商场的岳经理是一位很有号召力的领导者，在他的团队中，很少发生他要求团队成员去干什么，而自己却没做到的事情。他非常重视以身作则，他要求别人做到的，自己肯定会先做到。比如，有一年夏天，户外温度高达40℃，公司准备在商场前的广场上开展一次促销活动。当时有下属抱怨：天气太热了，还让不让人活了，为什么不在户内搞促销呢？可是岳经理坚定地说：既然公司已经安排好了，我们就执行，否则会让前期的准备和投入失去意义。

活动当天，他带头忙活起来。团队成员见此情景，啥也不说了，但他们认为岳经理坚持不了多久，他只是做个样子。因此，他们懒洋洋地跟着干。可是让人没想到的是，岳经理竟然始终和他们在一起，寸步没有离开过，而且还不时提醒其他员工去阴凉处歇一歇。

这只是在岳经理身上发生的其中一件事，还有很多事情，岳经理都是这么做的。因此，他在团队中有非常高的威信，他以实际行动感染了团队中的每一员，使团队充满了战斗力。

3、领导者个人魅力大小决定团队气场大小。

领导是一门艺术，领导者的个人魅力在这门艺术中起着重要的作用。很多人认为，领导者必须有知识、有学问、有铁血手腕、有手段，但实际上，真正高明的领导者不会以拥有这些为荣，相比之下，他们更重视用个人的修养、亲民、和蔼的姿态，表达对员工的尊重和重视，使员工感受到被尊重、被信任，从而凝聚人心。当领导者具备了这些特质时，他的团队成员就会紧密团结在他周围，形成一个气场强大的团队。

在中国历代君王中，不乏优秀的领导者，但说起唐太宗李世民，我们不仅要用优秀来形容他，还要用个人魅力强大来形容他。早在当秦王时，虽然他的地位不及兄长李建成地位显赫，但是他以独特的个人魅力，吸引了众多能人志士追随。当他登上皇位之后，满朝文武，智者云集。后来，他们在李世民的带领下，打造了一个贞观之治。

在位期间，李世民从来不像其他权贵一样发号施令、玩弄权术，而是选择身体力行，为文臣武将做出示范。行军时，他与士兵同甘共苦，并把下属视为知己；打仗时，他不畏强敌，冲锋在第一线；决策时，他不独断专行，而懂得倾听他人意见，通过集思广益来制定策略。正是因为这些超凡脱俗的个人魅力，李世民才能让一群桀骜的草莽豪杰心甘情愿地臣服于他，并终生为他效力。

身为管理者，你的个人魅力与团队的气场有直接的关系。如果你的魅力强大，大家就容易在你的影响下抱成一团，凝成一股强大的合力。领导者的魅力不是天生的，完全可以通过实践来培养。一般来说，领导者可以在这样几点上努力修炼自我：

（1）高贵的人格；

（2）独特的风格；

（3）大胸怀、大气魄；

（4）以身作则；

（5）睿智的头脑；

（6）渊的学识、学习的心态；

4、别总板着脸，那不是威信而是距离。

盛田昭夫是索尼的缔造者和最高首脑，也是一个有着非凡亲和力的领袖。他喜欢和员工接触，只要有空闲，他就会笑着去分店转悠，找机会与员工沟通。他希望所有的经理都能抽出时间走出办公室，走到员工中去，与员工拉近距离，更好地了解和认识员工，倾听他们的意见，使大家生活在一个轻松、透明的工作环境中。

有一次，盛田昭夫到东京办事，见时间有余，他就来到一家挂着索尼旅行服务社招牌的小店，对店里的员工说：相信你们在电视或报纸上见过我，今天我特意来和你们打个招呼，让你们看一看我的庐山真面目。这句话把大家逗得哈哈大笑，气氛一下子变得轻松起来。盛田昭夫趁机在店内走动，四处看看，并和员工随意攀谈家常，有说有笑，很好地融洽了大家之间的关系。

还有一次，盛田昭夫来到美国加州的帕罗奥图市参观索尼公司的一家分支研究机构。参观活动结束后，研究机构的一位美籍经理提出和盛田昭夫合影，盛田昭夫欣然应许：还有谁想和我合影，大家都可以过来！结果，盛田昭夫和三四十位员工都有了合影，这让大家感到心满意足。

合影结束后，盛田昭夫对这位美籍经理说：你这样做很对，你真正了解索尼公司，索尼公司本来就是一个大家庭嘛。

再有一次，盛田昭夫来到美国索尼分公司，参加分公司成立的25周年庆典活动，然后和全体员工一起用餐。之后，他又飞到纽约，和当地的索尼员工欢快地野炊。最后，他马不停蹄地赶到阿拉巴马州的杜森录音带厂，以及加州的圣地亚哥厂，和员工们一起进餐、跳舞，狂欢了半天。在一系列地与员工接触的活动中，盛田昭夫感到非常开心，非常尽兴，员工们也感到荣幸和自豪。

索尼公司正是靠着高层管理者的这种亲和力，才使得全公司的成员凝聚在一起，形成一股强大的合力，才能在激烈的市场竞争中，同心协力、屡战屡胜。

5、推功揽过，让你成为下属心中的守护神。

身为企业管理者，如何对待功过是非，既考验其思想境界和为人品行，又考验其管理智商和领导智慧。不要神化自己，偶尔暴露自己的缺点。带人要刚柔并济，做领导要软硬兼施。

通用公司前总裁杰克·韦尔奇是一位忠于原则和底线，又忠于结果的领导者。当年他新官上任，公开宣布：通用公司在市场上必须进入前两名，因为如果无法进入前两名，将会面临破产的命运。

对于韦尔奇的刚性要求，很多员工抱怨他要求太高。但是韦尔奇不为所动，无论产品销售的业绩如何，他总是嫌不够，一时间，让人觉得他很没有人情味。但事实上，韦尔奇并非没有人情味的领导，他也注重温柔待人。

一天，有一位中层经理在韦尔奇面前作报告，由于紧张过度，他两腿不停地抖动起来。韦尔奇发现这一情况后，就问他怎么回事，为什么如此紧张。这位经理坦白地说：我太太跟我说，如果这次报告砸了锅，我就完了。

韦尔奇听后，马上安慰他，还让人送来一瓶高级香槟和一束红玫瑰给这位经理的太太，并附上一张便条，上面是韦尔奇亲笔写的一句话：你先生的报告非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几星期忙得一塌糊涂。这件事让这位经理和他的太太十分感动。

太刚硬的领导者，会让人敬而远之。只有懂得刚柔并济，才能达到让人又爱又敬又惧怕的效果。

第五，管事先管人，管人要管心。

你可以管好一件事，但不一定能管好一个人。你可以用制度管住员工的手脚和言行，让他们在规定的范围内行事，但是却管不住员工内心的想法。如果员工不信服你、不信任你，但仅仅因为你是领导者，而不得不屈服于你的淫威，那么你无疑是个失败的领导。

1、管理的根本之道在于管人心。

老板一定要在经营人心、经营感情方面下功夫。

下面的几点小细节能够有效地赢得人心，作为管理者，你不妨借鉴一下。

1、当员工生病时，应亲自慰问，并派人负责全程跟进，直到员工康复为止，就算员工感冒请假，领导者最好也要电话慰问一下；

2、在公司的前台和保卫室准备雨伞、雨衣，当降雨不期而遇时，给员工提供雨具，为员工着想，对员工表达点滴的关心和照顾；

3、当员工生日时，给员工举办一个生日Party，包一个红包，并用DV把这个过程拍摄下来，为员工送去欢乐的同时，也把美好的祝愿留下来。

如果管理者能从点滴小事做起，表达对员工的尊重和关爱，让员工感到舒适，那么就能密切员工与公司的关系，增强企业的凝聚力，促进员工提高工作效率。

2、要想管住员工的心，莫过于给他实实在在的利益。

俗话说：要想牛干活，就得先让牛吃草。要想留住员工的心，最有诚意的做法是给员工实实在在的利益。因为物质需求是员工最基本的需求，如果在这方面不能满足员工，其他一切激励都是隔靴搔痒，很难让员工感受到企业的重视。

一般来说，给员工实实在在的利益，这里的利益主要包括这样几种：

（1）基本工资；

（2）绩效奖金；

（3）津贴、补贴；

（4）福利制度；

（5）股票期权；

（6）员工持股；

3、对下属要讲原则，更要讲人情味。

吴起是战国时期魏国的名将，他在镇守河西地区的27年中，与各诸侯国大战76次，全胜64次，其余12次打成平手。这样的战绩可谓前无古人，后无来者。吴起为什么能取得如此骄人的战绩呢？这一方面归功于他的军事才能，另一方面归功于他的领导力。吴起有一句名言：用兵要狠，爱兵要深。也就说，他带兵打仗时既讲原则，又对士兵充满人情味，让士兵对他又爱又怕，对他心服口服。

有一次，吴起指挥军队与秦国作战，两军在旷野上对峙，剑拔弩张，只要将帅一声令下，一场惨烈的战斗就会拉开序幕。在吴起的军队中，有一个士兵武艺高强、作战骁勇，他未等吴起下令，就迫不及待地挥刀冲向敌阵。大家还没搞清楚是怎么回事，他就已经斩杀了两个敌兵。对于这样勇猛的士兵，吴起却当即下令斩之。这时，军吏劝说吴起不要斩杀这样的人才，但吴起却说：材士则是也，非吾令也，斩之。从那以后，再也没有士兵敢违抗吴起的命令。

在平时，吴起虽然身为军队的统帅，但是他却和士兵穿一样的衣服，吃一样的伙食，睡觉不铺垫褥，行军不乘车骑马，亲自背负着捆扎好的粮食和士兵们同甘共苦。甚至有个士兵患了恶性毒疮，吴起还亲自为他吸吮脓液。吴起对士兵的深切关怀，激起了士兵的以死相报，正是因为如此，吴起的军队才会充满凝聚力和战斗力，才能战无不胜。

管理企业、管理员工与带兵打仗的道理如出一辙，既需要讲原则，按原则办事，按制度办事，又要讲究人情，表达对员工的关怀和疼爱。只有这样，才能在企业中营造一种温情，让员工对企业产生归属感，从而全身心地投入到工作中。

讲原则、按制度办事，是为了惩恶扬善，为了根除员工不良的行为，保证企业正常地运行。讲人情、讲温情，是为了笼络人心，加深员工对企业的感情，以激发员工对企业的认同感和忠诚度。这两者对管理好企业来说缺一不可，两者不可偏废其一。要想做好这两方面，关键是把握好什么时候该讲原则，什么时候该讲人情。

西洛斯·梅考克是美国国际农机公司创始人，是世界第一部收割机的发明者，被人们称为企业界的全才。他在几十年的经营生涯中，历尽起落沧桑，但却能屡屡得胜。

在公司里，梅考克是最高掌权者，有权决定任何一个员工的命运，但是他从来不会滥用职权。相反，他懂得设身处地为员工着想，只要员工不触犯公司的制度，他就不会伤害员工的热情。而且即使在处罚员工时，他也能做到既讲原则，又不失人情味。

有一次，一个老员工违反了公司制度，在工作期间，他酗酒闹事，迟到早退。按照制度的规定，他应该受到开除的处分。管理人员做出了这一决定，梅考克毫不犹豫地批准了。决定公布之后，这位老员工感到无法接受，他委屈地对梅考克说：当年公司面临危机，债务累累时，我与您共患难，三个月都发不出工资，我毫无怨言。如今，我犯了点错误，你就要开除我，你真是一点情分也不讲！

梅考克听完老员工的话，平静地说：这是公司，是个有规矩的地方，这不是我们两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有任何例外。

事后，梅考克才得知老员工之所以酗酒闹事是因为他的妻子去世了，他要照顾两个孩子。一个孩子跌断了一条腿，一个孩子因吃不到母亲的奶水而不停地哭泣。老员工非常痛苦，于是借酒消愁，结果耽误了上班时间。

得知这一情况之后，梅考克立即找到这名老员工，安慰道：你真糊涂，现在你什么都不要想了，赶紧回家，料理后事，照顾孩子吧！你不是把我当成你的朋友吗？所以你放心，我不会让你走上绝路的。说着，他从包里掏出一沓钞票塞给老员工，嘱咐道：回家安心照顾孩子吧，不用担心工作了。

老员工听梅考克这么说，立刻转悲为喜，问道：你是想撤销开除我的命令吗？

梅考克反问道：你希望我这样做吗？

老员工说：不，我不希望你为我破坏了制度。

梅考克说：对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。

后来梅考克把这位老员工安排到一家牧场当管家，那家牧场离老员工家很近，方便他照顾家里的孩子。

有的领导者做到了坚持原则，但往往显得无情无义。有的领导者表现出了人情味，但是却因此放弃了很多原则。梅考克既坚持了原则，又表现出了人情味，这是难能可贵的。作为一名优秀的领导者，你有必要学习梅考克这种处理两难事情的方法。只有兼顾了两者，才能让员工心服口服。在这方面，日本索尼公司的创始人盛田昭夫的做法，也值得管理者们借鉴。

4、懂得为下属着想，让你赢得下属的尊重。

在成功的管理法则中，有一条最伟大的定律——多站在下属的立场上思考问题，懂得为下属着想。

身为管理者，在为下属着想方面，需要做好以下几件事：

（1）用真心与下属交心；

（2）设身处地为下属着想；

（3）对下属多一些关心；

5、给犯错误者戴罪立功的机会。

宏基集团的创始人施振荣在回顾宏基发展的历程时说过：失误当然会有，但勇于承认失败，才能吸取教训，以后不会再犯错。宏碁有一个特点，就是允许犯错。因为我们认为，认输才会赢。世界五百强企业西门子也允许员工犯错，在他们看来，如果员工在几次犯错之后变得更茁壮了，那么员工犯错对公司是很有价值的。所以，我们千万不要因为员工犯了一些错误，就把他打入永不录用的地牢。

IBM有个员工犯了一个严重的错误，给公司造成了1000万美元的损失，事后他非常惶恐，他找到老板小沃森说：我是不是该卷铺盖了？

没想到小沃森却说：你疯啦？我们刚刚为你交了1000万美元的学费，你想我们会让这么一大笔资产从公司流失掉吗？

小沃森的意思很明显，他不会因为员工给公司造成了1000万美元的损失而辞退他，因为这损失的1000万美元是企业的成本，如果辞去员工，那么这1000万美元的成本没有任何收益。因此，小沃森希望这位员工能够从失败中吸取教训，将来为企业赢得更大的收益。只有这样，那1000万美元的损失才是有价值的。

6、视下属为知己，你更能走近下属。

作为管理者，如果能够把下属视为知己，主动放下架子，你会发现：管理企业、激励员工会变得非常容易。日本东芝公司的总经理土光敏夫曾表示，他喜欢和员工交往、交谈，把员工当成朋友，因为从中他可能听到许多创造性的语言，获得巨大收益。

一般来说，把下属视为知己需要在以下几个点上进行努力：

（1）珍惜下属的创意和点子；

（2）用积极的眼光来赏识下属；

（3）用心做下属的镜子；

（4）多关心下属难言之隐；

7、越是危机，越不能轻易抛弃下属。

大凡成就卓越的领导者，往往越是在危机关头，越把员工的生死存亡放在心上。俗话说危难之时见真情，领导者在危机关头不抛弃、不放弃任何一名员工，一定会感动每一位员工，从而赢得大家的真心拥护。在这一点上，三国时期的刘备为后人做出了榜样。

当年刘备弃新野，走樊城，面对曹操铁骑的追杀，他依然带着数十万百姓，导致行军速度缓慢，形势十分危急。很多部属劝说刘备放弃百姓，尽快逃离曹操的追杀。但刘备却说：做大事以人为本，怎可危难之时弃百姓而去？结果历经劫难，最终逃离曹操的追杀。这件事让刘备深得民心，为后来三分天下奠定了很好的群众基础。

第六，会用人，你的管理就会事半功倍。

1、你找到最适合的人了吗？选人不要只关注学历，会干事才是硬道理。

有一位驰骋商界的成功人士曾说：做一个成功的领导者，其实很简单，只要做好3件事：用对人，做对事，分好钱。

在微软，员工的薪水、职位从来不会论资排辈，员工的升迁、涨薪取决于他的个人成就。在微软，副总裁的工资低于一个软件工程师的工资，这是很正常的现象。但这种现象在其他公司，恐怕很难见到。正是这种以人才的能力、个人成绩来确定员工的薪酬的用人制度，激励着微软员工更加努力地工作。到1992年时，微软公司的百万富翁已经多达3000人。

海尔集团的创始人张瑞敏曾说过一句名言：能者上，庸者下，平者让。当你发现人才的学历与他的能力不匹配，当你发现人才空有学历，没有能力或能力不足时，管理者有必要以人才的能力为标准来择良木而用之，而人才的能力最好的体现就是他的工作业绩。所以说，员工会干事才是企业发展的硬道理，会干事才是优秀人才的主要标准。

2、最适合企业的人才，即是最佳人才。

马云说：阿里巴巴在发展过程中犯过许多错。比如在创业早期，阿里巴巴请过很多高手，一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是水土不服。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不适合企业。

3、管理有才华的刺儿头要用特殊的方法。

在很多公司，也有一些刺儿头员工，他们桀骜不驯、狂妄自负，有时候还会兴风作浪，不听管教，让领导们头痛不已。有人认为，刺儿头员工是害群之马，不利于单位发展。有人则认为，刺儿头员工有能力，只要正确运用，就可以让他们发挥正能量。

对待刺儿头员工，管理者应该怎么做呢？

（1）包容和尊重；

（2）明辨和倾听；

（3）欣赏和认可；

4、用最高的位置，把有最高本事的人留下来。

公元191年，29岁的荀彧从袁绍那儿跳槽到曹操麾下。曹操见荀彧来投，十分高兴，他把荀彧比作张良，并任命荀彧为司马。别看司马一职不是很高，但要知道，曹操当时也才是奋武将军，司马的位置基本相当于是参谋长的职务。一时间，荀彧得了张良的美誉，身居参谋长的职位。这不禁让荀彧钦佩曹操的风范和智慧，他能不感激涕零，对曹操忠心耿耿吗？

后来，随着曹操势力的壮大、地位的不断提高，荀彧官拜汉侍中、授尚书令。尽管后来荀彧失去了曹操的信任，但他依然对曹操不离不弃。由此可见，曹操在留人才方面多么成功。

在对待荀彧这样的人才上，曹操表达出留人的极大诚意。至于荀攸、贾诩、程昱、刘晔，曹仁、曹洪、夏侯惇、许褚等人才，曹操也给他们相应的官爵，为他们提供建功立业的机会，给予他们好听的封号，回馈他们丰厚的利禄，并且恩泽其后世。

很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多优秀的人才都渴望获得升迁。比如，业务员想当主管，当了主管想当经理。所以，对待优秀的人才，给他们加官进爵、给他们荣誉和表彰是很有必要的。

5、给猴子一棵树，给老虎一座山，用人需扬长避短。

为了和人类一样聪明，森林里的动物们创办了一所学校，想全面提升各个动物其他方面的能力。前来学习的动物有很多，比如，小鸡、小鸭、小鸟，还有小兔、小山羊、小松鼠等等。学校为它们开设了5门课，分别是唱歌、跳舞、跑步、爬山和游泳。

上跑步课时，兔子特别兴奋，它一口气就围着操场跑了一圈，然后还兴奋地说：我最喜欢做的事就是跑步。而其他动物一个个撅着嘴巴，一脸不开心。回到家里，小兔子告诉妈妈：这个学校真棒，我太喜欢了。

第2天，上游泳课时，小鸭兴奋地跳进水里，小兔子顿时傻了眼，因为它们祖上从来没有谁会游泳。第3天上唱歌课，第4天上爬树课，小兔子又遇到了类似的问题，它越来越不喜欢这些课程了。

这个寓言故事有深远的寓意，它诠释了一个通俗的道理，那就是不能让兔子学游泳，不能让猪学上树。要想成功，就应该让它们做自己擅长的事情，兔子就应该跑步，小鸭子就应该游泳，小松鼠就应该爬树。懂得扬长避短，才能让员工最大限度地发挥自己的优势，才能使企业更容易走向成功。

联想集团的总裁柳传志曾说过一句很有意思的话：管理的真谛就是——给猴子一棵树，给老虎一座山。给猴子一棵树，给老虎一座山，指的是为人才提供一定的条件或环境，更确切地说是给人才提供合适的岗位，使他们的能力得到最大限度地发挥。给猴子一棵树，猴子可以轻松地攀登；给老虎一座山，老虎可以自由纵横。这就是企业管理中最简单、最有效的用人智慧。

第七，团结起来的队伍才叫团队，凝聚力决定战斗力。

1、有凝聚力的队伍才能打硬仗。

中国有句俗话叫：人心齐，泰山移。

日本经营之神松下幸之助在1945年就提出公司要发挥全体员工的勤奋精神，并不断向员工宣传全员经营、群智经营的发展思想。为了打造坚强的团队，松下电器公司在每年正月的一天，都会由松下幸之助带领，全体员工头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。当几百辆火车壮观地驶出厂区时，每个员工的内心都会升腾出由衷的自豪感，他们都会为自己是松下团队的一员感到骄傲。

在帮助全体员工树立团队意识的同时，松下幸之助还花大力气激发每个员工的智慧和力量。为了达到这一目的，公司建立了提案奖金制度，对于那些提出建设性意见的员工，公司会予以重金奖励。通过这种办法，松下幸之助希望每个员工都把企业当成自己的家，积极参与到企业管理中来。

正因为松下电器公司充分认识到团队力量的重要性，并在经营过程中，处处体现了对团队建设的重视，所以，松下电器公司的每一位员工都把公司视为自己的家，把自己当成公司的主人。纵使公司没有公开提倡，员工也会积极地开动脑筋，为公司的发展提出建议，他们在家里、在火车上、在厕所里，都在思考建设性的意见。

2、打造凝聚力是一个团结下属的过程。

大思想家孟子说过：得人心者得天下。管理者若想自己的企业打下一片广袤的江山，就要努力赢得人心。领导者对员工的感情投资和人性关怀是赢得人心的重要办法，领导者的欣赏、重用和物质奖励等，也是赢得人心的重要手段。在这方面，美国报业巨头默多克称得上另一个高手。

3、增强团队成员间的信任，让大家都有归属感。

作为管理者，从这些世界知名的大企业的案例中，可以认识到信任的重要性。信任就像一缕和煦的春风，可以吹散员工心头的阴霍，消除他们心底对公司、对领导者、对同事的芥蒂；信任又像是一抹温暖的阳光，可以让员工充满活力，让员工感受到企业的温暖，从而对企业产生归属感，并以主人翁的姿态对待自己的工作。

4、优化团队组合，让每个人都能和谐工作。

杰克·韦尔奇曾说过：我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。传达思想，分配资源，然后让开道路。管理者要做的，就是分配资源、分配任务、优化团队组合，让合适的人做合适的事，让各个成员相互配合，这样团队的战斗力自然就迸发出来了。

那么，在优化团队组合中，管理者应该从哪些方面下手呢？要考虑什么因素呢？

（1）年龄匹配；

（2）知识匹配；

（3）能力匹配；

（4）气质匹配；

5、妥善处理冲突是提升团队凝聚力的契机。

一般来说，团队内部出现冲突，其原因有三种：人事斗争、目标差异和利益冲突。事实上，每一种冲突的爆发，都有其积极的一面。比如，当员工因目标差异产生冲突时，代表员工对工作都有自己设定的目标；当员工因利益爆发冲突时，说明员工还愿意在团队内部寻找个人利益，说明员工还愿意留在公司。因此，面对不期而遇的团队内部冲突，管理者大可不必紧张，但一定要认真妥善地处理。

那么，在处理团队冲突时，应注意哪些要点呢？

第一，及时涉入，沟通协调。

第二，善于询问，认真倾听。

第三，安抚员工，保持冷静。

第四，容忍冲突，有效化解。

第五，积极跟踪，有效回馈。

6、把家人意识融入到团队管理中来。

人是有感情的动物，需要情感上的交流，希望与家人、朋友、同事们保持和谐、融洽的关系，希望得到别人的关心。员工的这种情感需求如果能在企业获得满足，那么他们就很容易从企业获得归属感，他们就会把企业当成自己的家，尽职尽责地做好家人该做的事情，为企业的发展竭尽全力地贡献自己的力量。

7、以文化凝聚人心，让团队文化融入每个人的血液。

身为公司的管理者，想要把有着不同价值理念的员工团结起来，就有必要构建优秀的企业文化，并灌输到员工的思想意识中去，使大家有一个全新的统一的价值理念。与此同时，在企业文化的指导下制定合理的制度，用制度约束员工的不良行为，使大家有统一的行为准则。这样，公司的凝聚力才会强大起来，公司的战斗力也会呈现倍增效应。

第八，会激励、善批评，把庸才变干将。

1、带队伍的过程就是不断激励员工的过程。

作为领导者，你必须明白一点：不管你管理的是大型的跨国集团，还是小型的企业，抑或是小作坊，不管你是注重企业利润，还是追求社会效益，你都不要忘了一点：员工是人，要吃饭，要养家糊口，他们有物质需求，有精神需求。如果你不重视他们这些方面的需求，你的团队是不可能有战斗力的。

激励的方式多种多样，有情感激励、有物质激励、有荣誉激励，还有晋升激励、表扬激励等等，著名的微软公司就非常重视情感激励。

除了情感激励和荣誉激励，在日常的管理中，领导者最常用、最简单有效的激励方式恐怕非表扬莫属了。当员工表现出色时，及时给他口头上的赞扬，而不是等到年末总结时再表扬，可以保护员工的积极性。优秀的领导者都有一双善于发现的眼睛，员工有任何出色的表现，他们都会及时发现和表扬。

2、领导者的欣赏是员工进步的最大动力。

哲人詹姆士曾经说过：人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。同样，美国心理学家马斯洛的需求层级理论也表明，渴望被人肯定是人类的一种高级需求，而赏识的过程正是肯定一个人的表现。豫让屡次冒着生命危险，不惜一切代价为死去的智伯报仇，原因是智伯生前十分信任和欣赏他。由此可见，欣赏可以让人产生巨大的动力，哪怕在死亡面前，也毫不畏惧。

身为企业管理者，一定要认识到赏识对员工的巨大激励性。赏识是一种肯定，是一种关爱，是在发现员工身上的优点之后，给予真诚的认可。没有人不喜欢被赏识，员工得到领导者的赏识之后，往往会充满自信和干劲，从而竭尽全力地为公司作贡献。善于赏识员工是领导者管理智慧的体现，领导者的赏识是员工进步的最大动力，也是员工尽职尽忠为企业奉献的最大动力。

3、让千里马站出队列，成为团队榜样。

在企业中，树立什么样的人做榜样，鼓励什么样的行为，关系到企业的价值理念和企业文化的建设。一般来说，在某些方面有特点、有特长、有杰出表现的员工，才能成为大家学习的榜样。榜样通常可以被视为千里马，原因是他们有超强的能力和耐力。因此，树立榜样、宣传榜样，引导大家学习榜样，形象地说，就是让千里马站出队列，走到普通员工前面，成为大家进步的带头人。

引入鲶鱼，让团队慌起来。

鲶鱼效应告诉我们，运用鲶鱼作为激励手段，可以促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着。在企业管理中，管理者也可以引进鲶鱼型人才，以此改变企业内部，改变企业相对一潭死水、死气沉沉的状况。

4、让每一位下属都意识到自己的重要性。

身为企业管理者，应该努力让员工认识到自己的重要性。无论员工做什么工作，不管他们处在什么职位上，你都要让他们意识到对于团队的共同目标而言，他们是重要的一份子。当团队取得成绩时，你应该为他们感到骄傲，并给他们相应的奖励，这样他们自然会觉得自己很重要，从而为企业的发展付出更多努力。

管理者可以通过以下几点使员工意识到自己的重要性：

（1）聆听员工的意见；

（2）大胆授权给员工；

（3）抓住机会赞赏员工；

5、没有什么比批评更能抹杀一个人的雄心。

心理学家研究发现，人类本性中最深刻的渴求就是赞美。通过真诚的赞美，可以让人的热情和潜能得以激发。高明的管理者都深谙此道，他们懂得赏识下属、鼓励下属，而不是批评下属。在赞美之下，下属们能保持愉快的心情，工作更加积极，并用更好的工作成果回报你。所以，即使下属犯错了，也不要批评他。

6、别忘了，多数员工需要以薪换心。

得人才者得天下，但得到了人才，不意味着能长久地留住人才。说到留人才，我们就不得不提一个字——钱。中国有句俗话说有钱能使鬼推磨，尽管这句话有些俏皮，但它却能从某种程度上反映出钱对人们生活的重要性。所以，要想员工帮你创造效益、赚取利润，企业必须拿出真正的诚意，只有用薪才有可能换来员工的心。

第九，只有把权力放出去，你才是真正的权力拥有者。

1、管理者不能事必躬亲，必须要有所为，有所不为。

在中国历史上，有个吴牛问喘的故事，大意是这样的：

西汉时期，有个名叫丙吉的宰相去吴国巡视，在路上，他遇见一群乡民打架，有个乡民被打死了。对此，他竟然不予理睬，催促随从快点赶路。

走到不远处，丙吉看见一头牛在路边不停地大口喘气，于是立即叫人停下来，向当地百姓调查这头牛为何会大口喘气。

丙吉的举动让随从们十分不解，于是随从问丙吉：为什么人命关天的大事你不去理会，却如此关心一头牛的性命呢？

丙吉说：路上打架杀人之事自有地方官吏去管，如果我去过问，就是越俎代庖；而在温度不高的天气，牛大口喘气可能是瘟疫的前兆，这关系到民生疾苦，这些问题地方官员一般不会注意，我作为宰相，肯定要调查清楚。

吴牛问喘的故事启示我们：身为管理者，一定要明确自己的角色定位。不是什么事情都必须管，你要做的就是管好该管的事情。至于那些不该你管的事情，尽量放权让员工去管。故事中，丙吉不去过问路人打架杀人事件并非这件事不重要，而是因为这件事已被授权给地方官处理，因此，如果他去管，就有干预下属工作、越权之嫌，同时也为自己增添了额外的麻烦。

2、领导的任务不是替下属做事。

公司给领导者招聘助手和下属，原本是想减轻领导者的工作压力，让他们从繁琐的事务中抽身出来。但是令人想不通的是，有些领导者偏偏不领情，偏要替下属做事，好像只有这样才能在下属面前显示自己的才能。那么，领导者到底为什么会替下属做事呢？细细分析一下，有这样几个原因：

（1）担心下属的能力太差，不信任下属；

（2）担心下属的能力太强，害怕被比下去；

（3）技术骨干成了管理者；

3、权力下放，给下属以施展的空间。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾经说过：一名优秀的经理，最重要的一点就是懂得授权和放权。他认为在管理中，领导者必须分清哪些是战略性的工作，哪些是战术性的工作，哪些工作应该自己做，哪些工作应该让下属去完成。这样才能满足员工自我成长、获得成就的心理需求，同时为企业的发展增添动力。

哈佛商学院的大学教授迈克尔·波特曾表示：领导者唯有授权，才能让自己和团队获得提升。

4、把握原则，使交办的工作有，可循。

在管理中，有一种情况十分常见：你把下属找来，交给他一项任务。交代之后，你忙其他的事情。接到任务之后，下属认为你交代的工作不那么着急，于是把你的工作放在一边，忙他手头着急的工作。一个星期过去了，你突然想到交代给下属的事情，于是问下属要结果，但下属却说：我还没做好呢！你火冒三丈，批评下属做事没效率，下属委屈地说：你又没说多久完成任务？我怎么知道你什么时候要结果？顿时你哑口无言……

一般来说，交办工作需要注意以下几个原则：

（1）具体原则；

（2）适当原则；

（3）信任原则；

（4）汇报原则；

（5）监督原则；

（6）带责原则；

5、根据下属的特长进行授权。

1981年底，已经成为PC机操作系统领域霸主的微软公司决定进军应用软件领域。当时比尔·盖茨雄心勃勃，坚定地认为微软公司不仅能开发软件，还能成为具有零售营销能力的公司。他的想法非常好，但却在行动中碰到了难题。因为虽然微软公司有很多软件设计方面的人才，可是在市场营销方面却人才匮乏，这直接导致微软迟迟无法进入零售市场。

这个时候，比尔·盖茨意识到必须找到营销方面的高手来帮忙，经过四处打听，最终他将目光锁定到罗兰德·汉森身上，此人是肥皂大王尼多格拉公司的营销副总裁。因为汉森具有丰富的市场营销知识和经验，于是他把汉森引入微软。

当时微软的高层主管对盖茨的做法很不放心，因为汉森虽然是营销专家，但是对软件一窍不通。而盖茨认为，汉森虽然不懂软件，但是在公司广告、公关、产品服务以及产品的宣传与推销方面，能起到十分重要的作用。

汉森进入微软之后，在营销方面得到了盖茨的大力授权，他也因此给那些只懂得软件、不懂市场的微软精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的强烈建议下，微软公司所有的产品都要以微软为商标出现，不论是哪种类型的产品，都要打出微软的品牌。不久，微软在美国、欧洲乃至全世界被世人熟知，微软的产品也迅速被人接受，其市场占有率也迅速得以提升。

员工擅长做什么事情，你就把他擅长的工作方面的权力授予他，让他自主地完成相关的任务。这种做法是管理者在授权时必须重视的问题。

6、科学分配任务，把正确的事情交给正确的人。

在分配工作之前，要认真考虑：什么样的工作需要委派给下属去做？这些工作有什么特点？难度怎么样？如果没有搞清楚这些问题，不要轻易委派工作。

关于这一点，需要注意的是：有一种叫做热土豆式的工作是不能轻易委派出去的。什么叫热土豆式工作呢？它指的是重要且紧急的工作，这类工作要求管理者马上去处理。另外，非常保密的工作也不适合委派给下属。

7、授权之后不要忘记检查，监控并不代表不信任。

管理者要认识到一点：授权之后，如果从不过问、不干涉，就叫做弃权。授权就是授权，根本不是弃权，作为管理者，必须关注进程、关注成果。有些管理者在检查和监督下属时，让下属产生了不被信任的感觉，甚至感到压力巨大。

第十，上通下达，良好的沟通是管理的生命线。

没有沟通就没有管理，美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇曾说过一句名言：管理就是沟通，沟通，再沟通。

1、管理之道，在于把握员工的心声，良好的沟通是管理的生命线。

很多优秀的企业家已经形成共识：没有什么比良好的沟通更重要。沟通是企业经营成败的关键，如果没有良好的沟通，管理者就不能及时、准确地了解下属的想法，也就不能及时了解事情的进展，及时作出反应；如果没有良好的沟通，下属就不能正确执行上司的旨意，就无法有效地执行到位。可以说，没有良好的沟通，企业就无从发展。而一切优秀的企业，都是良好沟通的典范。

2、换位沟通，相互理解了什么事都好办；跟员工沟通，多用建议少用命令，循循善诱，才能有力说服下属。

某企业的生产车间里比较脏乱，原因是生产任务比较繁重，大家都忙着搞生产，无暇顾及卫生情况。这天，生产部门主管来到车间，见地上比较脏乱，非常不满意，他把车间主任叫到跟前，大声地说：看看你的车间，又脏又乱，还不赶紧收拾一下！

车间主任不高兴地说：生产任务这么重，我们忙得连上厕所的时间都没有，哪还有时间收拾这些？

生产部主任一听，觉得车间主任说的也有道理，于是闷声不响地离开了。

过了一会儿，生产部经理来到车间，也发现车间比较脏乱。他先在车间里四处巡视一番，然后找到车间主任，关切地问：最近忙坏了吧？

车间主任说：还好了，幸亏大部分已经完工了，剩下的任务可以按部就班地进行了。

生产部经理说：我在车间转了一圈，感觉里面有点乱啊，能不能抽个时间收拾一下？

车间主任说：我也注意到了，我马上安排人整理。

大概过了半个小时，生产部经理来到车间，发现里面已经井然有序，地上非常干净。

为什么生产部主任和生产部经理分别给车间主任下达了相同含义的命令，但结果却大相径庭呢？是因为生产部主任的职位比生产部经理的职位低、说话不管用吗？当然不是，而是因为他们下达命令的方式不对，他们的不同在哪儿呢？

生产部主任说还不赶紧收拾一下，语气中带有责怪、硬性要求的含义，给人一种压迫感，让人觉得没有得到尊重，因此，容易激起车间主任的逆反，于是车间主任以顶撞来回应。而生产部经理说：感觉里面有点乱啊，能不能抽个时间收拾一下？语气中充满了协商的口吻，意思是：如果你有时间，就收拾一下，没有时间，推后收拾也无妨，你自己看着办！这种有弹性的命令，带有建议性的口吻，让车间主任感受到了一种平等感、被尊重感，因此，车间主任欣然应允，马上安排人收拾。

说服是一种高超的语言技巧，需要良好的语言素质、口头表达能力。在这方面，《战国策》里《触龙说赵太后》的故事可以称得上是循循善诱说服他人的范本，对领导者说服下属有非常好的借鉴意义。

秦国攻打赵国，处于危难之际的赵国向齐国求救。但齐国提出了一个条件：必须把赵太后的小儿子长安君作为人质，留在齐国，他们才肯出兵。赵太后十分溺爱长安君，所以坚决不同意。大臣们纷纷劝谏，但是没有说服赵太后，反而惹恼赵太后。在这种情况下，左师触龙出面去劝说赵太后。

触龙蹒跚地来到赵太后面前，先是问长问短，和赵太后拉家常。赵太后原以为触龙是来说服自己的，没想到触龙并未提及长安君的事，也就放下了抵触情绪，怒气也消退了很多。随后，触龙循循善诱，说父母都疼爱孩子，但真正爱孩子就应该让孩子得到锻炼，而不应该溺爱孩子，这样的话引起了赵太后的强烈共鸣。

最后，触龙转入正题，对赵太后说，只有让长安君为国建功立业，才能巩固他将来的地位。怎样才能让长安君为国建功立业呢？很明显，触龙的意思是：让长安君出使齐国为人质，保赵国安危。

尽管在整个说服过程中，触龙只字未提让长安君去齐国做人质，但是赵太后不知不觉间，已经心悦诚服地接受了他的主张，并付诸了行动。最后，赵国的危机得以化解。

在这个故事里，触龙循循善诱的说服技巧体现得淋漓尽致，对领导者说服下属，有非常好的参考价值，其参考价值主要表现在以下几个方面：

（1）适度褒扬，顺水推舟；

（2）设身处地，将心比心；

（3）求同存异，缩短差距；

（4）克己忍让，以柔克刚；

（5）推心置腹，动之以情；

3、沟通到位，才能执行到位。

在企业管理中，经常会出现因沟通不到位，导致执行不到位的情况。而由于执行不到位的原因是沟通不到位，还会导致上下级之间产生误会、矛盾、冲突，严重影响团队的执行力，造成团队成员之间出现内耗。

在沟通时，管理者应该注意哪些问题呢？

首先，沟通要简洁明确，切忌啰唆。

其次，询问员工：你有什么不明白的吗？

再次，让员工重复一下你的意思。

最后，对员工说：执行过程中，有问题随时问我。

4、忽视员工抱怨只会让抱怨蔓延。

抱怨是一种正常的心理情绪，不论在什么样的公司，员工的抱怨都是客观存在的。从薪酬福利到工作任务量，再到部门利益，再到企业制度等，都存在抱怨。

作为领导者，要看抱怨的背后是什么？是公司的制度存在不合理的地方，还是仅仅是一种抱怨而已？抱怨的存在是员工本身的问题？还是公司的问题？

管理者大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但是一定要认真对待。

第十一，向员工描绘蓝图，好的领导者必须是一个造梦大师。

1、好的领导者必须是一个造梦大师，与员工分享公司的愿景，向员工描绘蓝图。

马丁·路德金曾说过：我有一个梦想！作为企业的领袖，作为团队的头领，你也需要一个梦想，不，你需要很多梦想，用这些梦想点燃员工心中的火炬，用这些梦想照亮企业前进的方向，让你的企业充满星星燎原般的希望。

没有希望，韩信也会选择逃亡。

在楚汉争霸中，有一个萧何月下追韩信的故事。相信看过《楚汉传奇》的人都有印象，这个故事具体情节是这样的：

刘邦率军到了南郑，拜萧何为丞相，曹参、樊哙、周勃等为将军，准备养精蓄锐，再和项羽决一死战。但是他手下的士兵思乡心切，每天都有士兵逃走。刘邦为此很着急，一天，有人来报：丞相逃走了。

刘邦一听，顿时急坏了。要知道，萧何可是刘邦的左膀右臂。可是到了第二天早晨，萧何回来了。刘邦见他之后，又高兴又生气，责问道：听说你逃跑了？怎么回事？

萧何说：我怎么会逃走呢？我是去追韩信了。

韩信是淮阴人，项梁起兵之后，路过淮阴，韩信就投奔了他，可是他在楚营里没有得到重用，只当个小兵。韩信多次向项羽献计献策，可项羽都自大地不肯采纳。最后，韩信失望地离开了项羽，转而投靠刘邦。那么，既然投奔了刘邦，韩信为何还要逃走呢？究其原因，同样是没有得到刘邦的重用，韩信感觉很失望，所以才会出逃。

但是萧何识才，他知道韩信是难得的将才，最后在他的力荐下，刘邦拜韩信为大将军。当然，后来在韩信的辅佐下，刘邦最终打败了项羽，夺得了天下。

马克·利普顿的《愿景引领成长》中，这样写道：愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竞争的有力武器，愿景能够建立起一个命运共同体。

2、帮助员工进行职业规划，鼓励员工创造更大的成绩。

人生需要方向，事业需要规划。在这个社会，应该说绝大部分人不甘于平庸，不甘于原地踏步，他们希望自己的人生不断地丰富精彩起来。在职业发展上，很多有进取心的员工都希望有一个明确的职业规划，可现实是，很多人茫然地混迹在公司，混迹在自己的岗位上，他们找不到方向，感觉事业上失去了动力。

帮助员工不断变得优秀起来。在这方面，谷歌公司有独特的职业规划五步法，相信对你会有借鉴和参考价值。

第一步：根据员工当前所在的职位特点以及职责评估，找出适合员工的努力方向和晋升路径。

第二步：把员工的绩效与晋升的关系列出来。比如，如果员工在考核中获得了五个优，工资就能升两级；行政职位升一级。如果员工在考核中不达标，公司会给他改善的建议。

第三步：结合员工的能力与素质进行规划。在帮助员工进行职业规划时，必须考虑员工的能力与素质，因为不同的职位所需要的员工的核心能力是不同的。员工有哪方面的优势，就让他从事与他优势相关性最大的工作，这便于员工扬长避短、最大化发挥优势。

第四步：确定发展和晋升的方式。晋升有多种方式，不同岗位的晋升方式是不同的，需要在岗位说明书中明确指出。

第五步：指出需要改善之处。职业生涯规划不单单是帮员工确定下一个努力的方向和目标，更重要的是，指出员工工作中的不足之处，帮助员工改善，这样有助于员工进步。

3、创造舒适的工作环境，让员工创造性地工作。

健康优雅的工作环境，对激发员工的工作积极性、激发员工对生活的热爱、对事业的美好追求，都有着十分重要的意义。在舒适的环境中，员工往往会感到心情愉悦，并容易保持高效的工作状态。

一般来说，舒适的环境最起码要满足这两点：

第一，环境要健康、清洁、卫生，如果办公环境中垃圾横飞，地上满是废纸、办公桌上脏乱不堪，墙上还有许多口水印、口香糖，试问，在这样的办公室你会觉得舒服吗？

第二，环境要舒适，比如，自然光线、空气流通、绿色植物等等。当然，如果室外还有绿色景观，比如，大片绿色草坪或繁茂的树林等，那是最好不过了。

4、大目标分成小目标，让员工每天都有奔头。

1952年7月4日清晨，34岁的费罗伦丝·柯德威克从加利福尼亚海岸以西21英里的卡塔林纳岛上跳入太平洋，开始向加州海岸游去。如果她成功了，将是第一个游过这个海峡的女人。那天早晨，雾气很大，海水冰冷，冻得费罗伦丝全身发麻。在游了15个小时之后，她已经筋疲力尽，于是产生了放弃的念头。

随行人员叫她不要放弃，说离加州海岸很近了，但是她放眼望去，除了看到浓雾，什么也看不到。于是，她还是放弃了。当人们把她拉上船时，行驶没多久，就达到了加州海岸。原来，当时她上船的地方离加州海岸只有半英里。

事后费罗伦丝显得十分懊悔，她说：说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。

两个月后，费罗伦丝再次横渡这个海峡。与上次不同，她把整个距离划分为8个小分段，设置标志物，每到一个标志物，她就知道自己离目标还有多远，最后，她顺利地到达了目的地，并且这个成绩比男子的记录还快了大约两小时。

从这案例中，我们可以发现：将大目标划分成小目标，所产生的激励作用有多么强大。

5、注重培训，打造一支学习型队伍。

很久以前，有两个国家经常发生战争，他们都想灭掉对方，而取胜的基本条件是兵强马壮。但是千军易得，良马难求。于是，两个国家都贴出告示，悬赏献出千里马的人。

有一个人见到告示后，就把自己的马牵来见这个国家的国王。他对国王说：我这匹马不是千里马，但是它有成为千里马的潜质，我有信心将它调教成千里马。国王大怒，将这个人赶了出去，并赐他一顿棍棒。

这个人非常沮丧，于是又牵着马来到另一个国家，对国王说了同样的话。但这次不同的是，这个国王高兴地款待了他，国王对他说：你有调教千里马的本领，你是难得的人才，只要你好好为我效力，我绝不亏待你。

结果，在这个人的精心调教下，这个国家发现和培养了很多千里马、800里马、500里马，后来这个国家把另一个国家消灭了。

这个故事告诉我们：企业要发展，人才是关键。但人才不只是靠招聘才能得到的，更应该重视对企业内部的人才发掘和培养，只有这样，才能不断提高团队的素质，壮大团队的竞争力。

企业应该成为人才的培训场，而不只是产品的生产厂。就像松下幸之助曾说过的一句话：松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。在松下先生看来，事业的发展考的是人才，人才培训更是当务之急。如果企业只知道用人，却不重视培育、培训人才，是不可能成就霸业的。