岗位评价的方法有哪些_岗位评价的内容

时间: 2021-05-04 18:45:01 热度: 1

最近很多客官老爷在查看关于岗位评价的方法有哪些的解答,今天罗编为大家收罗10条解答来给大家解读分析! 有97%高手认为岗位评价的方法有哪些_岗位评价的内容值得一读!

10条解答




1.常用的职位评价方法有哪些

  • 常用方法有以下几种:
    1、岗位排序法:
    (1 直接排序
    (2 交换排序
    2、岗位分类法
    3、海氏测评法
    4、因素比较法
  • 职位评价步骤:
    1、按工作性质将企业的全部职位分类;
    2、收集有关职位的各种信息;
    3、制定具体工作计划,确定详细实施方案;
    4、以资料为基础,找出与职位有直接联系、密切相关的各种主要因素;
    5、规定统一衡量标准,设计各种问卷和表格;
    6、先以几个重点单位作为试点,以发现问题、总结经验、及时纠正;
    7、全面实施。包括:职位测定、资料整理汇总、数据处理分析等;
    8、撰写各个职位的评价报告书,提供给各有关部门;
    9、全面总结。
  • 评估标准:职位评估标准是指由有关部门对职位评估的方法、指标及指标体系等方面所做的统一规定。它包括评价指标标准和评价技术方法标准。任何同类事物之间的比较都必须建立在统一的标准基础上,以保证评价工作的正确性和评价结果的可比性。因此,职位评估也必须采用统一的标准进行评价。用国家已颁布的有关标准和行业标准作为评价标准,并应用国家标准规定的方法和技术进行评价。对于暂时还没有国家标准的部分,则根据制定国家标准的基本思想和要求制定统一的评价标准。


    2.工作岗位评价方法有哪些?

    工作岗位评价方法 常见的有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
    (1)排列法 排列法是在不对工作内容进行分解的情况下,由评定人员凭着自己的经验和判断,将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列,从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系。 排列法的工作步骤如下:
    ①岗位分析。由有关人员组成评价小组,做好相应的各项准备工作,然后,对工作岗位情况进行全面调查,收集有关岗位方面的资料、数据,并写出调查报告。
    ②选择标准工作岗位。所选岗位必须广泛分布于现有的岗位结构中,同时彼此间的关系需要得到广泛的认同;必须能代表岗位所包括的职能特性和要求;标准岗位的数量通常选取总岗位的10 ~15 ;需建立一个用以排列其他岗位的结构框架。
    ③岗位排列。评定人员必须对有关工作进行全面了解。实际排列过程中,岗位不仅要与标准岗位相比,也要同已排列好的岗位相比。排列后岗位等级通常呈金字塔形结构。
    ④岗位定级。按评判标准对各岗位的重要性做出评判,将各岗位的评定结果汇总,用序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数,按平均序数的大小,由小到大评定出岗位相对价值的次序。 排列法的优缺点: 这种方法主要的优点在于能尽快确立新的工作岗位等级,有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步措施。企业岗位较少可以选此方法。 缺点:
    1、由于大企业岗位分布呈金字塔形,需要定级的工作岗位数量多并且不相近,评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。因此难于找到对工作内容都相当熟悉的评定人员。而且评定人员的组成和各自的条件、能力并不是一致的,这势必会影响评定结果的准确程度。
    2、由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经验主观的进行评价,缺乏严格的、科学的评判标准,使评价结果弹性大,容易受到其他因素的干扰。
    3、由于工作岗位没有进行因素比较,方法相对简单、粗糙,它只适用生产单
    一、岗位较少的中小企业。
    (2)分类法 分类法又称归级法,是对排列法的改进。它是在岗位分析基础上制定一套职位级别标准,然后将职位与标准进行比较,将它们归到各个级别中去。其工作步骤为:
    ①岗位分析;
    ②岗位分类;
    ③建立等级结构和标准;
    ④岗位测评排列。 分类法的优点为:
    ①比较简单,所需经费、人员和时间相对较少。在工作内容不太复杂的部门,能在较短时间内得到满意结果;
    ②因等级标准的制定遵循一定依据,其结果比排列法准确、客观;
    ③出现新工作或工作变动时,容易按照等级标准迅速确定其等级;
    ④应用灵活,适应性强,为劳资双方谈判及争端解决留有余地。 分类法的缺点为:
    ①岗位等级的划分和界定存在一定难度,带有一定主观性;
    ②较粗糙,只能将岗位归级,但无法衡量职位间价值的量化关系,难于直接运用到薪酬体系中。
    (3)配对比较法 配对比较法也称相互比较法,就是将所有要进行评价的岗位列在一起,两两配对比较,其价值较高者可得1分,最后将各岗位所得分数相加,分数最高即等级最高,按分数高低将岗位进行排列,即可划定岗位等级。通过计算平均序数,便可得出岗位相对价值的次序。
    (4)要素计点法 要素计点法又称点数加权法、点数法,是目前大多数国家最常用的方法。这种方法是先选定若干关键性评价要素,并确定各要素的权数,对每个要素分成若干不同的等级,然后给各要素的各等级赋予一定分值,这个分值也称为点数,最后按照要素对岗位进行评估,算出每个岗位的加权总点数,便可得到岗位相对价值。 要素计点法的具体步骤为:
    ①确定评价要素及其权数;
    ②定义评价要素,划定要素等级;
    ③各评价要素等级的点数配给;
    ④岗位评价,计算点数,确定岗位相对价值。 要素计点法的优点为:
    ①主观随意性较少,可靠性强;
    ②相对客观的标准使评价结果易于为人们接受;
    ③通俗,易于推广。要素计点法的缺点为:
    ①费时,需投入大量人力;
    ②评价要素定义和权重的确定有一定技术难度;
    ③不完全客观和科学,要素的选择、等级的定义和要素权重的确定都有一定的主观因素。


    3.岗位评价的方法有哪些

    原发布者:常景兴简介 详细的岗位价值评估方法作为知识与技术密集型企业,设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工,促进其发挥主动性和创造性,提升人力资源使用效率,帮助企业获得未来持续的竞争力,成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发,结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言,薪酬体系设计的工作步骤如图1所示:
    一、岗位价值评估方法介绍
    1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位,现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”,因此需要确定不同岗位的相对价值,例如一个职能管理人员与一名设计师相比,究竟谁对企业的价值更大,谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置,依据一定的岗位评估标准,运用系统化、程序化的分析方法,对岗位进行一系列比较,以明确各岗位对企业不同的贡献度,即岗位的相对价值。岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果,可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级,形成岗位序列,通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径,便于员工理解设计院的价值标准和方向,引导员工朝更高的层次发展。岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法,可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋


    4.岗位评价该怎么做,方法有哪些?

    岗位评价方法: 排列法,也称简单排列法、序列法、部门重要次序法,是由工作评价人员对各个岗位工作的重要性做出判断,并根据岗位工作相对价值的大小按升值或降值顺序排列;来确定岗位等级的一种工作评价方法。 分类法,也称分级法或等级描述法,是事先建立一连串的劳动等级,给出等级定义;然后,根据劳动等级类别比较工作类别,把工作确定到各等级中去,直到安排在最后逻辑之处。 分类法不同于排列法,劳动等级是预先决定并建立的,然后参考岗位工作的内容对其分级。 因素比较法,在因素比较法中,最重要的是先决定工作评价的因素和关键工作,再用评价因素和关键工作制成关键工作分级表;其余工作以此表为尺度决定其地位。 计点法,也称点数法、点体系,我国也有称之为计分法的。 计点法是当今工业中最广泛使用的工作评价方法。 岗位评价方案设计的步骤 (一 明确薪酬政策 岗位评价方案的设计要在薪酬政策的指导下进行,如“向关键岗位倾斜”还是向“苦、脏、累、险的一线倾斜”。 (二 确定岗位评价要素、因素极其重要程度 将各类岗位对职工的要求和影响综合归纳为劳动复杂程度、劳动责任、劳动强度、劳动条件四项(一级评价指标 ,在此基础上分别确定评价因素(二级评价指标 。 (三 确定评价标准 一般采用等级评价量表,针对每一个评价因素分为若干个等级,相应制定评价标准. (四 对各要素、因素、等级配点


    5.岗位评价方法

    岗位评价也叫工作分析。 工作分析(JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析,工作分析是通过系统全面的情报收集手段,提供相 关工作的全面信息,以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础,其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置,通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析,形成工作分析的结果——职务规范(也称作工作说明书 。 职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任,以及任职资格的标准信息,为其他人力资源管理职能的使用提供方便。 工作分析是指对工作进行整体分析,以便确定每一项工作的6w1h:用谁做(Who 、做什么(what 、何时做(When 、在那里做(Where 、如何做(How 、为什么做(Why 、为谁做(Whom 。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件,它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来,以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础,只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。 工作分析的内容 工作分析由两大部分组成:工作描述和工作说明书。 工作描述 工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点,主要包括以下几个方面:
    1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号,以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。
    2、工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。
    3、工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。
    4.社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。
    5、聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。 工作说明书 工作说明书又称职位要求,要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面:
    1、一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。
    2、生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。
    3、心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。 工作分析的实施过程
    1、筹划准备阶段 1 确定分析目的; 2 制定分析计划; 3 组建分析小组; 4 选择分析对象。
    2、信息搜集阶段 1 收集背景资料 2 确定信息类型; 3 选择搜集方法; 4 沟通搜集对象。
    3、资料分析阶段 1 审查工作信息; 2 分析工作信息。 3 总结工作信息
    4、结果完成阶段 1) 编写工作说明书 2 进行总结
    5、应用反馈阶段 1 宣传 2 贯彻 3 应用 4 改革 5 完善 工作分析的流程 工作分析是对工作一个全面评价的过程,整个过程包括五个环节:计划、设计、分析、结果、运用指导。
    1、计划:
    (1 确定工作的目的与结果使用的范围,明确所分析的资料到底用来干什么,解决什么管理问题;提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。
    (2 确定所要分析的信息内容与方式,预算分析的时间、费用与人力;
    (3 组建工作分析小组,分配任务与权限。(工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加
    2、设计:
    (1 明确分析客体,选择分析样本,以保证分析样本的代表性与典型性;
    (2 选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定;
    (3 作好时间安排,制定分析标准;
    (4 选择信息来源。(工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编
    3、分析,收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析:
    (1 工作名称分析:工作特征的分析与概括、名称的选择与表达;
    (2 工作规范分析:工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析;
    (3 工作环境分析:包括物理环境、安全环境与社会环境的分析;
    (4 工作条件分析:必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。 具体工作包括:仔细审核、整理获得的各种信息;创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分;归纳总结出工作分析的必须材料和要素。
    4、结果: 工作分析结果的表述,有五种形式:
    (1 工作描述,主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明;
    (2 工作说明书,主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明;
    (3 工作规范,主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明,包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系,但不一定包括责任、权限、与资格要求。
    (4 资格说明书,主要是对某一职位或岗位任职资格的说明;
    (5 职务说明书,主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。
    5、运用: 通过工作分析,将职位划分为不同的类别和等级,为进行人力资源管理各项工作提供基础与依据。
    6、应用性原则。


    6.职位评估的方法有哪些?

    展开全部
    1.排序法把公司里所有的职位按得分的多少进行排序。这种方法被很多企业所采用,它的好处就是比较简单易行,但是科学性太差,所以这种方法只是用于一些不很规范的、小型的、老板个人权威比较强的公司。
    2.因素分析法 就是打分的方法,现在用得比较多。因素分析法需要把影响职位的因素罗列出来,比如劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等这些因素,设置不同的权重,然后给出不同的得分。每一个职位都按照这个评价体系进行打分,这是因素评分法。 因素评分法能够摆脱那种领导者过于主观、不准确的评价方法,比较具有说服力。但是这个方法非常昂贵,这套系统版权费一般都在十几万人民币左右。也有一些国内的人力资源专家,根据国际上流行的职位评估方法,开发出适合中国特色的职位评估方法,在企业里采用得到了比较好的效果。


    7.员工评价的方法是什么?

    原发布者:天山来客xdf 对员工的评价
    1.该员工公正无私,品行端正,心地善良有正义感。工作能力突出,敢于谏言,有同不良风气做斗争的勇气和魄力。行事有主见,肯承担责任。该员工还志向远大、谋略出众,敢做敢为,是少有的巾帼英雄。?
    2.该员工温柔和顺,工作兢兢业业。在岗位上,凡事起带头作用,在帮助同事和培养新人上,都能以身做则。工作态度诚恳、有上进心,能坚持原则。在目标的实现上,有不屈不挠的毅力和耐力。该员工还能从顾全大局出发,谦虚忍让,继承了中华民族优良的传统美德。?
    3.该员工忠厚仁义,体贴入微。创新能力强,勇于推旧出新、不断尝试,对错误的言行能及时提出善意的批评和指正。对未来敢于大胆设想,懂得未雨绸缪,能替领导分忧,是不可多得的有力助手。该员工的兰心慧质、冰雪聪明、以及处处为别人着想的无私胸襟,不仅重现了人间的温暖与关怀,还另无数人为之感动。
    4、该员工性格温和平静,以柔克刚,处世低调。在工作中能平衡厉害关系,维护他人利益,尽可能的避免造成对他人的伤害。该员工还睿智通达,能站在更高层面看问题。暗中助人,情深义重。在人际关系上,更是取得了集团领导以及上下员工所有人的高度认可和评价。?
    5、该员工天生丽质,心灵手巧,不惧危难,深得领导信任。在工作中刚正不阿,不怕得罪人。更重要的是,该员工的岗位技艺高超,纯熟,无人能比。是技术上的顶尖人才,堪与大师相姘美。???
    6、该员工反映机敏,行动迅速,执行力强,在第一时间给与对手最有力的


    8.岗位价值评估的方法有哪些

    目前,岗位价值评估的方法主要有五种: Mercer-美世(CRG 评估法 Hay group-海氏评估法 Hewitt Associates-翰威特 Watson Wyatt-华信惠悦 28因素法 较为常用的是美世、28因素法。 更细分的简单两种方法:
    (1 分类法(classification 分类法是将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求,将其分为不同的类别。
    (2 简单排序法(simple ranking plans 简单排序法是根据一个简单的标准,如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性,把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。 -千万别忘记点击采纳回答哦-


    9.人力资源管理,什么是岗位评价?岗位评价有哪些办法?什么是岗位评价


    一、岗位分析
    工作岗位分析,指对某项工作进行完整的描述或说明,以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息,而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。岗位分析主要从以下八个要素着手进行分析,即
    (7W1H):
    Who:谁从事此项工作,责任人是谁,对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。
    What:雇员要完成的工作任务当中,哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。
    Whom:为谁做,即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户,也可以是企业内部的员工,包括与从事该工作有直接关系的人:直接上级、下级、同事和客户等。
    Why:为什么做,即工作对该岗位工作者的意义所在。
    When:工作任务要求在什么时间完成。
    Where:工作的地点、环境等。
    What qualifications:从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。
    How:如何从事此项工作,即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。
    二、岗位分析的方法
    岗位分析的方法有很多种,此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。
    1.问卷调查法
    问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等,事先设计一套岗位调查问卷,由被调查者填写,再将问卷加以汇总,从中找出有代表性的回答,形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷有开放型和封闭型两种形式。开放型:由被调查人根据问题自由回答。封闭型:调查人事先设计好答案选项,由被调查人选择确认。
    问卷调查法的具体实施步骤是:
    (1)问卷设计。设计问卷时要做到:
    ① 提问要准确;
    ② 问卷表格要精练;
    ③ 语言通俗易懂,问题不可晦涩难懂;
    ④ 问卷表前面要有指导语;
    ⑤ 激发被调查人兴趣的问题放在前面,问题排列要有逻辑。
    (2)问卷发放。进行岗位分析问卷发放时,应该先集合各部门各级主管进行说明,说明内容有岗位
    分析目的、岗位分析问卷填答方法,并清楚告知此次活动的进行不会影响到员工权益,确定各主管皆明白
    如何进行后,由主管辅导下属进行岗位分析问卷的填答。
    (3)填答说明与解释。虽然在岗位分析问卷填答前有过详细的说明,也进行了问题解答,但是还可能
    有许多问题产生,因此,在此期间必须注意各部室的填写状况,并予以协助。
    (4)问卷回收及整理。对于回收的问卷,首先必须检查是否填写完整,并仔细查看是否有不清楚、
    重叠或冲突之处,若有,便由岗位分析与人力资源主管进行讨论,以确认资料收集的正确性。
    如果事先已请填写者将内容转换成it/" target="_blank" class="infotextkey">计算机档案,则岗位分析员只需以原档案进行修改即可,不需再花
    费许多时间将问卷内容转换成it/" target="_blank" class="infotextkey">计算机文书文件,且只要资料确认无误,即可完成职务说明书的撰写。
    2.访谈法
    访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象,按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括:
    该职位的任职者;对工作较为熟悉的直接主管人员;与该职位工作联系比较密切的工作人员;任职者的下
    属。为了保证访谈效果,一般要事先设计访谈提纲,事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈和群体访
    谈。
    进行访谈时应注意以下原则:
    (1)明确面谈的意义。
    (2)建立融洽的气氛。
    (3)准备完整的问题表格。
    (4)要求按工作重要性程度排列。
    (5)面谈结果让任职者及其上司审阅修订。
    3.观察法
    观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下,通过观察将有关工作的内容、方法、
    程序、设备、工作环境等信息记录下来,最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察
    法进行岗位分析时,应根据岗位分析的目的利用现有的条件,确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、
    观察所需的记录单等,做到省时高效。观察法又分为:
    (1)直接观察法。工作分_____析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员,他的工作基本上是以一天为一个周期,职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
    (2)阶段观察法。有些工作具有较长的周期性,为了能完整地观察到员工的所有工作,必须分阶段进行观察。比如行政文员,他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位筹备企业总结表彰大会的工作过程进行观察。
    (3)工作表演法。对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作,除了有正常的工作程序以外,还有很多突发事件需要处理,如盘问可疑人员等,职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程,来进行该项工作的观察。
    应用观察法的要求:
    ① 注意所观察的工作应具有代表性。
    ② 观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。在适当的时候,工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。
    ③ 观察前应确定观察计划,计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。
    ④ 观察时思考的问题应结构简单,并反映工作内容,避免机械记录。采用观察法进行岗位分析的结果比较客观、准确,但需要岗位分析人员具备较高的素质。它适用于外部特征较明显的岗位工作,如生产线上工人的工作、会计人员的工作等。不适合长时间的心理素质的分析。不适合工作循环周期很长的工作和脑力劳动的工作,偶然、突发性工作也不易观察,且不能获得有关任职者要求的信息。
    4.关键事件法
    关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”,即对岗位工作任务造成显著影响的事件,将其归纳分类,对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括:导致该事件发生的背景、原因;员工有效或多余的行为;关键行为的后果;员工控制上述后果的能______力。采用关键事件法进行岗位分析时,应注意三个问题:一是调查期限不宜过短;二是关键事件的数量应足够说明问题,事件数目不能太少;三是正反两方面的事件都要兼顾,不得偏颇。关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上,因为行为是可观察的、可测量的。同时,通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。关键事件法的主要缺点:一是费时,需要花大量的时间去搜集那些关键事件,并加以概括和分类;二是利用关键事件法,对中等绩效的员工就难以涉及,因而全面的职务分析工作就难以完成。该方法适用于同一职位员工较多,或者职位工作内容过于繁杂的工作。
    5.参与法
    参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作,从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。与其他方法相比,参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。当然参与法也有缺点,由于分析人员本身的知识与技术的局限性,其运用范围有限,只适用于较为简单的工作岗位分析。
    6.工作日志法
    工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。
    其优点是:如果记录很详细,那么经常会提示一些其他方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题是工作日志内容的真实性。该方法适用于高水平、复杂工作的分析。
    7.交叉反馈法
    交叉反馈法,即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通,按企业经营需要,确定工作岗位;然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的格式,草拟工作规范初稿;再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论,并在此基础上起草出二稿;最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事该项工作的关键人员或比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作人员,这样反映问题比较全面、客观。该方法的优点是:工作规范描述准确,可执行性强;工作关系图、工作流程的描述相对清晰;能够较好地与实际工作相吻合。不足之处是:所需花费时间较多,反馈周期较长,工作任务量大。这种方法适合于发展变化较快,或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本,所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。


    10.职位评价方法有哪些麻烦高人指点一二

    1.因素比较法
    首先定义这里的“因素”,指的是报酬因素,报酬因素是反映不同职位在工资报酬上出现差别的原因,也即职位评价的指标体系。在同一个企业中,所有的职位必须采用相同的报酬因素来进行评价。因素比较法是先选择一些有代表性的标准职位,并对其打分定级,再确定每个基本分类因素包括的基本水平,将标准职位的分数分配给这些因素水平,求得每个水平的分数。然后将其他职位逐项与标准职位进行比较,确定该项得分,再加总,得出总分。这实际上是简单的排序法的一种改进。
    2.因素计点法
    因素计点法与因素比较法相似,它建立在对报酬因素的评价的基础之上。差别在于因素比较法是参照标准职位相对打分,而因素计点法(有时也叫积点评分法)则是对照标准绝对打分。因素计点法要求每个报酬因素分成若干等级,而且每个因素的等级,都是目前职位的现实倩况。通常每个因素的各项都赋予不同的点值,因此,一旦确定了职位中各个因素的等级,那么只需要将各个因素对应的点值加总,就可以得到该职位的总点值。也即薪点。
    因素计点法是运用最广泛、最精确也是最复杂的一种职位评价的方法。
    3.分类法
    分类法通过确定若干种类或者级别来对一组工作进行描述。在使用这一方法时,首先需要界定每一类(级)的明确说明。所谓工作类,是指一组在工作内容上相似的职位。所谓工作级,则是指所包含的职位除了复杂程度相似之外,其他的方面都不同。评价者将工作说明和各个工作类(级)别说明进行比较,与工作说明最一致的类别说明便决定了这一工作的分类。分类法的不足之处在于不容易编写标准的工作类(级)说明书。
    4.排序法
    排序法是四种方法中最简单的一种。在排序法中,评价者在工作分析的基础上,建立一个评价指标体系和权重体系,考察工作说明和工作规范中每一项对于组织的价值的大小,并按照指标体系进行排序,通过加权即可得到每个职位的相对价值大小。排序法的优点在于简单、容易操作,但在其应用中经常出现一些主观判断上的问题。

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